4 Tipos de desarrolladoras inmobiliarias

Carlos Muñoz 4S
¿Cómo escalar?
En el mundo de desarrollo inmobiliario estamos tan inmersos en la dinámica de evaluación de proyectos que poco interés le damos a estudiar los modelos de negocio de las empresas que generan estos esfuerzos. Ante esa perspectiva, decidimos presentar un primer análisis sobre cuatro mecanismos de crecimiento de empresas en nuestro gremio. Nuestro artículo además detalla cualidades relevantes a cada modelo e introduce errores y casos.
En todos los modelos hay grandes oportunidades de negocio, el riesgo está en no determinar la visión de crecimiento desde un inicio. Un desarrollador con una perspectiva clara de largo plazo podrá dedicarse a desarrollar competencias clave y explotar al máximo las fortalezas del camino que decida emprender.
Al analizar a las empresas en el contexto bivariado de la cantidad de proyectos que buscan operar y el tamaño de los mismos, encontramos cuatro tipos de organizaciones:

1. Boutique (Pocos proyectos de menor escala)

El punto de partida para muchos que inician en el ramo, este modelo destaca por tener una organización sumamente dinámica que tiene la capacidad de participar en proyectos de diferente índole. Usualmente buscan apoderarse de una geografía clave de alto potencial, en la cual desarrollan relaciones humanas profundas a nivel mercado, autoridades y proveedores. La proyección de confianza en la comunidad que atienden es fundamental. Hay involucramiento creativo y cada proyecto nuevo es tratado como una artesanía. Cinco fortalezas clave que deberá explotar este modelo:

• La ligereza en estructura de costos e involucramiento de los dueños permiten que la desarrolladora pueda taclear problemas locales de alto nivel de complejidad.
• Ante una estructura humana ligera, la organización boutique es sumamente resiliente. Puede soportar embates del mercado y rápidamente reposicionarse.
• Capacidad de aprendizaje. Nuevos nichos, oportunidades disruptivas y casos extraños suelen ser difíciles de atender con organizaciones más pesadas y lentas. La capacidad de adelantarse a estas oportunidades es pieza clave del negocio boutique.
• Atender micro segmentos. Algunas zonas arrojan micro oportunidades limitadas principalmente por temas legales. Solo una organización esbelta y dinámica tendrá capacidad de atender oportunidades de menor escala.
• Atención al detalle. Solo una empresa enfocada en pocas tareas puede realmente prestar atención a profundidad a su producto.

Principales riesgos del modelo: tomar proyectos donde no haya experiencia de desarrollo, no poder construir competencias organizacionales, complicación de financiamiento por cambiar constantemente de tipo de proyectos.
Libro recomendado: Lean Startup, Eric Ries.
Ejemplo de modelo aplicado: NEST (nest.com.mx)

2. Goliath (Pocos proyectos de gran escala)

Quienes alguna vez laboraron en empresas más institucionales –y grandes- están acostumbrados a operar una cierta escala de proyectos. Usualmente bajo el mando de un líder de experiencia corporativa, estas desarrolladoras encuentran mega proyectos que son oportunidades únicas en contextos locales. Generalmente van sobre master plans importantes o proyectos emblemáticos que permiten crear toda una organización alrededor de un proyecto. Viven una dinámica particular:

• Gracias a la escala del proyecto pueden convocar talento externo en arquitectura y múltiples especialidades de calidad mundial. Hemos tenido proyectos con grupos de hasta 20 expertos invitados colaborando entre los mejores del planeta.
• Por el impacto en la ciudad tienen la capacidad de cambiar verdaderamente y reconvertir zonas, con lo que enfrentan estructuras de costo de tierra diferentes.
• Gracias a la cobertura mediática e impacto de este tipo de proyectos en la ciudad tendrán mejor capacidad de negociación con autoridades.
• Sus proyectos tienen intervalos de tiempo más amplio, por lo que tendrán certeza de ingresos y podrán crear estructuras y organizaciones que cobijen el proyecto.

Principales riesgos del modelo: Velocidad de avance del proyecto, fuentes de financiamiento de escala, impacto de ciclos económicos por duración larga de proyectos, no contratar talento al nivel requerido por la escala del proyecto.
Libro recomendado: Zero to One, Peter Thiel.
Ejemplo de modelo aplicado: One Development Group (ODG.com.mx)

3. Fábrica de ciudades (Muchos proyectos menor escala)

Si empleáramos la teoría de negocios de las grandes escuelas del siglo XX, seguramente caeríamos en un modelo como éste. Bajo la premisa de estandarización de procesos podemos llegar a crear una fábrica de ciudades que busque constantemente proyectos similares. Para este modelo es clave que un desarrollador haya identificado varios nichos relevantes de mercado y creado un producto ganador que además haya sido validado en diferentes geografías. Se debe perder el miedo al crecimiento geográfico y se debe trabajar mucho en crear una organización ordenada, eficiente y capaz de replicar modelos probados en diferentes mercados. La organización escalará gracias a:

• Las economías de conocimiento asociadas a un segmento de mercado. Replicar un producto que resuelve una necesidad específica de un segmento permite tener lecciones aprendidas constantes.
• Estandarizar procesos y productos permite crear una organización ordenada con un enfoque en eficiencia y búsqueda de ahorros.
• La experiencia permite predecir crecimiento y por tanto anticipar demanda de tierra para crear reservas adecuadas a las proyecciones.

Principales riesgos del modelo: Land finding y creación de reservas territoriales –escasa o demasiada-, agotamiento de la efectividad comercial del producto replicable, escalamiento en estructuras de costos por tamaño de organización, costos corporativos, falta de validación y obtención de conocimientos locales.
Libro recomendado: Scale Up, Verne Harnish.
Ejemplo de modelo aplicado: Casas Atlas (casasatlas.com)

4. Cazadores de titanes (Muchos proyectos de gran escala)

Quizás el modelo más complejo de todos, aquél que aspira a multiplicar la cantidad de proyectos sin considerar la escala de los mismos. Es un desarrollador creador de ciudades que reta los convencionalismos y las posibilidades de sus propios mercados. Va acompañado de los equipos directivos más sofisticados y tiene un soporte financiero profundo para crear proyectos de mediano y largo plazo. El financiamiento público es sin duda requerido para alcanzar este modelo de crecimiento. Destaca gracias a que:

• Tiene la capacidad de planear proyectos de enorme envergadura y con equipo propio (mismo que participará en varios emprendimientos).
• Tiene una presencia política relevante por su participación en múltiples localidades geográficas.
• Tiene la posibilidad de atraer clientes internacionales, sean marcas comerciales, empresas inversionistas, etc, por su posicionamiento.
• Desarrollará un área de captación y atención a inversionistas más sofisticada que los otros tres modelos de crecimiento.

Principales riesgos del modelo: Profundidad de los mercados en que participan, mantener mecanismos de financiamiento constantes y de largo plazo, afrontar ciclos económicos negativos con portafolios completos de gran escala, crear equipos directivos de capacidad destacada, desarrollar competencias comerciales a la escala del portafolio.
Libro recomendado: The soft edge, Richard Karlgaard.
Ejemplo de modelo aplicado: Artha Capital (artha.com.mx)
En el crecimiento de nuestra empresa de desarrollo inmobiliario debemos ser estratégicos en la selección del modelo de conocimiento. Tomar la decisión del camino (con ventajas y debilidades) sin dudarlo, traerá enormes beneficios en el largo plazo.