Respetar los límites de precio del mercado

Carlos Muñoz 4S
Lección
El comportamiento de los mercados residenciales es atípico con respecto a otros productos de consumo. En un producto de consumo tradicional, con cada incremento de precio hay disminuciones marginales del mercado que se atiende. En ese sentido, cuando una empresa se ve obligada a incrementar el precio de un producto, sabe que perderá un porcentaje de sus clientes. A diferencia de los mercados tradicionales, en el mercado de desarrollo inmobiliario residencial, si no se respetan los límites de precio (en un tiempo y zona determinados), la demanda desaparece.
El fenómeno de la desaparición de mercado se conoce como precipicio de mercado, e implica que el proyecto que se busca desarrollar deberá respetar los límites de precio fijados por la demanda.
La relación de comportamiento precio/demanda, en economía, se estudia por el concepto de elasticidad de la demanda. En ese sentido, los mercados inmobiliarios residenciales analizados por zona se comportan como productos inelásticos dentro de los límites de mercado, y perfectamente elásticos al momento de llegar al límite que es fijado solamente por la percepción de la demanda.

Consideraciones sobre la lección
Se puede decir que la industria del desarrollo inmobiliario, desde un contexto macro, opera en un marco de dos variables: tiempo y ubicación. El límite de precio que la demanda fija para los productos de un predio en específico depende del momento (tiempo) en que se desarrollan, y el valor percibido de una ubicación en función de una realidad física asociada al terreno.
Los ciclos económicos en la variable tiempo tienen impactos sustanciales en las percepciones de valor. Los mercados son más cautelosos, reservados y conservadores si las condiciones macroeconómicas son malas. En cambio, cuando hay una inercia positiva y empuje por parte de herramientas financieras de apoyo, la percepción de valor puede incrementarse fundamentalmente. El desarrollador deberá entender el momento en el que el proyecto vivirá, no solamente cuando sea lanzado al mercado, sino también en su ciclo completo. Proyectos de mayor escala viven condiciones cambiantes y, por lo tanto, pueden estar sujetos a perder (o ganar) competitividad a través del tiempo.
Las experiencias de trabajo de las cuales se han extraído estas lecciones han sucedido en varios países de Latinoamérica. Bajo esa realidad, es claro que el tema de la ubicación juega un papel fundamental, ya que las ciudades están llenas de contrastes sociales, físicos y geográficos. Dada la dispersión económica que existe en la estructura social de Latinoamérica, las diferencias son importantes y se materializan en el paisaje urbano de las ciudades. Por ello, cada predio usualmente está contagiado de un valor en función de su vecindad, accesibilidad, limitantes geográficas, etc. Cada sitio específico comanda una percepción de valor distinta simplemente por la ubicación en la que está inmerso: predios más cercanos a las zonas posicionadas como residenciales de alto valor económico representan mejores valores que otros aún de mejor escala y condiciones físicas. Para determinar este indicador, es fundamental que el desarrollador haga un estudio de preferencias con usuarios, inversionistas y expertos inmobiliarios de la zona.
La percepción de valor límite que podrán tener los productos de un proyecto específico puede estimarse —para un tiempo específico— en función de una muestra representativa de usuarios, inversionistas y expertos de una zona determinada.
La única excepción a esta lección puede darse en los casos en que un proyecto nuevo genere tanto valor propio que desarrolle una demanda futura en los segmentos que pueden incrementar su capacidad de compra. Específicamente, en los segmentos altos de la población donde existe mayor capacidad de compra, si un proyecto logra comandar un valor nunca antes visto en el mercado y destapa una demanda futura, entonces podrá aspirar a romper los límites de precio de la zona[1].
¿Por qué nos equivocamos?
Este error tiene cuatro orígenes principales.

1. Tomar decisiones inspiradas en lograr viabilidad financiera antes que en deseos del mercado.

Los buenos terrenos urbanos son escasos y usualmente están en pocas manos. Ante eso, los especuladores de tierra elevan artificialmente los valores de la tierra. Cuando un desarrollador se acerca a buscar crear un proyecto para dichos predios, parte de que debe lograr una cuota de ventas totales a un precio específico. Todas las decisiones de planeación que el proyecto lleve a cabo de ahí en adelante serán para lograr que esos números funcionen. Por lo mismo, el valor de los productos está en función del resultado deseado, no del producto necesario.
El modelo de desarrollo sustentable al largo plazo es aquel que inicia con la deseabilidad de mercado. En ese sentido, Carlos Muñoz ha propuesto, en su libro Innovación en desarrollo inmobiliario, una nueva premisa con la que debe operar el proceso de desarrollo: la deseabilidad. El proyecto debe iniciar determinando el valor requerido por la demanda y todas las decisiones del proyecto deberán apoyar dicho fin. Un proyecto sustentado en la deseabilidad será mucho más sencillo de absorberse y gozará de resultados comerciales acelerados. Por el contrario, un proyecto en el que se toman decisiones para lograr resultados financieros específicos, podrá salir de los límites de precio del mercado.

2. Tomar decisiones en función de la arquitectura.

En ese sentido, la formación académica (y artística) de los arquitectos exige que estén atentos a cuestiones de estética y funcionalidad. En algunas ocasiones, son los criterios de estética los que provocan que un arquitecto desee incrementar los metros cuadrados de un producto específico, o provocan ineficiencias constructivas mayores. Hemos visto diversos casos en que modificaciones que parecen minúsculas en diseño causan que el proyecto pase de los límites del mercado, y entre al terreno de cero demanda.

3. Tomar decisiones de acuerdo a preferencias personales del desarrollador.

En ocasiones, las posibilidades de una zona específica no empatan con las preferencias personales del desarrollador. Cuando éste observa que el producto cae dentro de las posibilidades del precio de mercado se asusta y decide revertir decisiones de diseño. Estas decisiones de diseño provocan mejorías sustanciales al producto, pero causan que salga de los límites de precio pronosticados. Constantemente se ha observado cómo productos que aportan mucho valor funcional fracasan rotundamente porque se salen de los límites de precio del mercado.
Cuando el desarrollador impone antes su gusto y preferencias sobre la viabilidad del proyecto, es motivo de asustarse. Que él desee desarrollar algo en lo que él mismo quiera habitar, en muchas ocasiones, no es compatible con las condiciones del mercado meta.

4. Tomar decisiones sin prever la evolución de precios en el tiempo.

Los precios de los productos inmobiliarios se incrementan progresivamente con el tiempo. Un error para tener cuidado es que el precio final del proyecto no respete los límites que se fijaron al inicio de la planeación. En ese sentido, el desarrollador no solo debe buscar que el precio de salida sea el que está dentro de los límites de precio, sino tratar que la mayor parte del proyecto logre estar dentro del margen de precios establecido. De esta forma, los riesgos de cierre de proyecto disminuirían.
Es común que las últimas unidades del proyecto sean las menos favorecidas y las más costosas, incluso llegan a estar fuera de los precios ideales del mercado. Estas últimas unidades generalmente representan la utilidad del desarrollador, por lo que no colocarlas representa pérdida en el momento del cierre de un proyecto determinado.
Casos de estudio

1. Adamant

Adamant es una franquicia inmobiliaria desarrollada por Milk Life Investments. Cuenta con presencia en 5 ciudades de México al día de hoy, y está por iniciar operaciones en otras ciudades.
Al comienzo de planeación, se inició el proceso de desarrollo de una forma inversa. En lugar de trabajar con predios específicos, se trabajó sobre zonas. Se hizo un estudio representativo en donde se agregaron respuestas de diferentes ciudades de usuarios e inversionistas en torno a zonas deseadas de vivienda vertical. El resultado de este magno estudio determinó los segmentos de precio, las dimensiones de la demanda y los precipicios de mercado para cada nivel de profundidad. En el segmento de mercado deseado (donde había profundidad relevante) el precipicio de mercado se ubicó en los USD 100.000 por unidad.
Toda la organización inició su trabajo a partir de esa cifra. Los landfinders buscaron, por medio de estudios de valor residual, tierra que permitiera ser pagada a ese valor. Los arquitectos estudiaron varias decenas de prototipos de vivienda en los espacios que se podrían construir, considerando costos paramétricos estandarizados. Los expertos de costos identificaron cómo mejorar el modelo de proforma para ser más efectivos a ese nivel de precios.
Hoy, Adamant es un caso de éxito que ha sido galardonado con premios internacionales, y es reconocido como el mejor producto de inversión en sus límites de precio.

2. SOFIA

SOFIA es un caso de éxito de la desarrolladora One Development Group. El proyecto ubicado en la ciudad de Monterrey, retó por completo los límites de precio que imponía el mercado. Cuando se conceptualizó, el producto de vivienda vertical más costoso que se había construido había sido de departamentos de 1 millón de dólares. SOFIA contaba con un predio que, sin duda, era uno de los mejores de la ciudad, claramente enfocado al mismo segmento A que podría haber pagado propiedades de ese precio.
Bajo la premisa de que existía una demanda futura que no se había logrado capitalizar, la desarrolladora invitó al renombrado arquitecto Cesar Pelli para que trajera nuevos conceptos de valor. Inspirados en hallazgos de estudios de demanda, la desarrolladora se enfocó en cómo generar soluciones de valor en materia de sustentabilidad, seguridad y proyección de estilo de vida. La vinculación del proyecto a una comunidad planeada vecina (Arboleda) también le dio un valor adicional relevante.
A su salida, los productos de SOFIA iniciaban alrededor de 3MDD, un valor tres veces mayor a los límites de precio percibidos por la demanda.
Inspirados fuertemente en las posibilidades del segmento A y en nuevos valores claramente identificados, el proyecto fue profundamente exitoso. Retó la regla de que los límites de precio definen las posibilidades de un proyecto.
Incluimos el caso porque tiene dos lecciones aprendidas importantes. El segmento A es atípico, en el que se pueden extender las posibilidades del mercado, si es que el desarrollador realmente logra transmitir un valor profundo. Por esto, seguiremos viendo proyectos Premium cada vez más agresivos y sofisticados. Sin embargo, no recomendamos este enfoque en ningún otro segmento.
La creación de la demanda depende de que realmente se agregue valor al cliente por encima de los productos que ya existen en el mercado.

3. Caso de aprendizaje

Un desarrollador inicia buscando un precio meta de USD 500.000 por unidad en un proyecto pequeño de vivienda vertical (24 unidades).
Trabajando con costos paramétricos, se estiman las dimensiones deseadas y se convoca a un equipo de arquitectura de confianza para trabajar en el proyecto. Por las condiciones topográficas, el arquitecto sugiere dotar a la mitad de los departamentos de amplias terrazas (por encima de los metros cuadrados estimados originalmente). Se argumenta fuertemente que las terrazas no tendrán un costo tan relevante como los metros cuadrados interiores, que su costo será marginal e incluso se podrían vender “al costo”. Dichas terrazas provocan una sensación muy diferente del producto y hasta facilitan parte del proceso de obra.
Contrario a las conclusiones del estudio de mercado, el desarrollador decide tomar el riesgo de construir las terrazas. Dichas terrazas incrementaban el valor del producto entre un 12% y un 19%, dependiendo de la unidad y del precio de venta que se deseaba lograr para esos espacios. Al salir a preventa se colocan un 30% de las unidades, pero casualmente todas las que no incluían estos espacios adicionales. El arquitecto presiona para que se mantengan, ya que el cliente podrá entender su valor solo cuando se perciban construidas: “No se pueden visualizar bien en planos”, argumenta el arquitecto.
Al cierre de la obra, el proyecto logró colocar menos de la mitad de su oferta. La absorción de las unidades que se incrementaron por encima del 5% del valor percibido tomó hasta 24 meses adicionales al cierre de construcción para su colocación. Muchas unidades jamás pudieron colocarse y se entregaron a socios inversionistas.
Éste es el impacto de los precipicios de mercado.
Mejores prácticas y sugerencias de la lección:
El desarrollador no deberá sobrepasar los límites de precio que tienen el predio y el tiempo determinados, a menos que esté dispuesto a correr el riesgo de crear una demanda futura en un segmento que tenga posibilidades adicionales.
En ese sentido, el desarrollador deberá:

1. Estimar, por medio de muestras representativas de usuarios, inversionistas y expertos, el valor máximo percibido por su demanda específica.
2. Tomar decisiones de conceptualización basadas en estos límites que impone el mercado.
3. Validar que el diseño terminado no rebase los límites de precio por decisiones intermedias de diseño inspiradas en estética o preferencias personales.
4. Revisar en su planeación temporal que los precios de cierre del proyecto no se alejen sustancialmente de los límites ya definidos.

[1] Comentario inspirado en Alfredo Marín, One Development Group.